Segundo o especialista, os profissionais de Rh passam a ser avaliados também pelo impacto que geram nos resultados do mercado.
Desenvolvido por Dave Ulrich na década de 1990, o conceito de Business Partner transformou o RH em um parceiro estratégico das organizações, ampliando sua participação nas decisões de negócio e na construção de resultados.
Agora, Ulrich apresenta o que chama de “quarta onda” do RH. Nesse novo cenário, impulsionado pelo avanço da inteligência artificial e pela crescente necessidade de entregar resultados concretos, a gestão de pessoas deixa de atuar apenas no suporte à organização e passa a exercer um papel direto na criação de valor para o negócio.
Na prática, isso significa que o RH deverá ir além dos indicadores internos, como clima organizacional, engajamento e retenção de talentos, assumindo também responsabilidade por métricas externas, como satisfação e fidelização de clientes, expansão da receita e fortalecimento da competitividade da empresa.
Professor emérito da Universidade de Michigan e autor de cerca de 30 livros, Ulrich esteve no Brasil a convite da nossa parceira Caju e concedeu entrevista exclusiva ao Valor Econômico. Veja alguns tópicos:
Valor Econômico: Quando conversamos em 2024, o sr. disse que as pessoas que sabiam usar a IA iriam substituir as que não sabiam. Desde então, a tecnologia avançou rapidamente. O impacto da IA no trabalho está acontecendo mais rápido ou mais devagar do que esperava?
Dave Ulrich: Mais rápido. Mas acho que vou mudar minha opinião. Naquela época dizíamos que a IA iria substituir empregos. Hoje, acho que a IA vai substituir tarefas. Se o trabalho de alguém é simplesmente processar informações, essas tarefas serão substituídas. Mas as tarefas relacionadas à criatividade, à visão do futuro, à emoção, à sabedoria e ao julgamento, continuarão sendo feitas pelos humanos.
Valor Econômico: Na sua opinião, qual é o erro mais comum que as empresas cometem ao gerenciar pessoas?
Ulrich: É o mesmo erro que cometo como pai e avô: não confiar nas decisões dos meus filhos e netos. Às vezes, os líderes não querem que seus funcionários tomem uma decisão ruim, então eles intervêm, usando o seu poder para assumir o controle. Na verdade, devemos usar o nosso poder para empoderar os outros, e se isso significar tomar uma decisão ruim, vamos aprender. Você não quer deixar alguém falhar. Mas nossos filhos e netos às vezes tomam decisões que nós não tomaríamos, e tentamos aprender com elas.
Valor Econômico: Poderia dar um exemplo?
Ulrich: Há uma ótima história sobre Jonas Salk, o inventor da vacina contra a poliomielite. Certa vez perguntaram a ele o que o fez ser tão inventivo e criativo. Ele respondeu: “Quando eu era menino, cheguei da escola e minha mãe me deu um copo de leite, que eu coloquei na beirada da mesa. Ela disse: ‘não faça isso, Eu o empurrei um pouco mais para perto da borda. Ela disse de novo: ‘não faça isso’. Eu empurrei mais um pouco, o copo caiu e quebrou. Então, ela disse: ‘Jonas, o que você aprendeu?’”. Ele contou que ela não o puniu e nem o repreendeu por não ter ouvido. Ela apenas perguntou o que ele havia aprendido. A mentalidade do trabalho do líder é empoderar os outros para que eles tenham oportunidades de tomar decisões. Se eles forem tomar uma decisão muito perigosa ou inadequada, você pode parar. Mas, às vezes, precisamos deixar os funcionários tomarem decisões e depois incentivá-los a aprender com essas decisões.
Valor Econômico: Nesse sentido, como será o papel do CHRO no futuro?
Ulrich: Acho que já passamos por três ondas e estamos entrando em uma quarta onda. Primeiro, os profissionais de RH faziam trabalhos administrativos, como cuidar da folha de pagamento e de benefícios. A segunda onda é a parte funcional, ou seja, contratar e desenvolver talentos para ter boas pessoas na organização. Na terceira fase, temos o RH estratégico, que é o RH ajudando a fazer a estratégia da empresa acontecer por meio das pessoas. A quarta onda, em que estamos entrando agora, é o que eu chamo de ‘RH dos stakeholders’. Fazemos bem o trabalho administrativo, funcional, estratégico, mas agora vamos ajudar os clientes a comprar mais produtos, os investidores a investir mais e as comunidades a terem uma reputação melhor da nossa empresa. Para mim, o RH dos stakeholders é uma nova forma de valor. Pode levar dez anos para chegar lá, mas, daqui para frente, vamos fazer os clientes comprarem mais e atrair novos consumidores. Não se trata de pedir orçamento para treinamento, mas de mostrar como isso fará os clientes comprarem mais. Para mim, isso é muito empolgante.
Valor Econômico: O RH dos stakeholders já é uma realidade nas empresas?
Ulrich: A maioria dos RHs ainda não faz isso. Quando eu pergunto aos líderes de RH quais são os maiores desafios que eles têm hoje, eles costumam dizer contratar e gerenciar pessoas, construir uma cultura e treinar líderes. Eu entendo, mas esse não é o maior desafio do trabalho do RH. O grande desafio no meu trabalho hoje, como pessoa sênior de RH, é fazer com que os clientes comprem mais produtos, porque sem nós, a empresa não existe. Se a empresa não tiver sucesso no mercado, não haverá ambiente de trabalho. Equipe, treinamento ou remuneração, todas essas atividades podem ser adaptadas para ajudar os clientes a terem uma experiência melhor e comprarem mais.
Valor Econômico: Isso também se aplica ao conceito de business partner?
Ulrich: Sim, é a mesma lógica. Os business partners impulsionaram a eficiência. Isso é trabalho administrativo. Depois, passaram a ser estratégicos. Agora, acho que os business partners serão criadores de valor. Eles têm de olhar para os clientes mais críticos no seu mercado para se tornarem geradores de valor, e não apenas facilitadores estratégicos.
Valor Econômico: O sr. continua escrevendo, pesquisando e ensinando. O que ainda desperta a sua curiosidade?
Ulrich: Vou te dar um exemplo: hoje à noite participei de uma pequena mesa redonda com oito chefes de RH que representavam 600 mil funcionários. Pare e pense nisso por um minuto. Oito pessoas, 600 mil funcionários mais suas famílias. Onde no mundo poderíamos mudar a vida de tantas pessoas? Recentemente, participei de uma reunião onde havia entre 12 e 14 milhões de pessoas representadas pelas pessoas ali presentes. Para mim, isso é apaixonante. Estamos fazendo coisas que vão proporcionar a esses funcionários uma experiência de vida melhor, tornando o ambiente de trabalho deles melhor. Essa é uma agenda que me importa muito.
Fonte: Valor Econômico
